Chercher un coupable ou chercher des solutions ?

Dernière mise à jour : juin 30



Vos collaborateurs se comportent de deux manières différentes lors des entretiens professionnels d’évaluation de la performance, il y a ceux qui cherchent un ou des coupables pour expliquer des difficultés ou des échecs en analysant leurs résultats de la période précédente, et ceux qui cherchent des solutions pour réussir la période à venir...


Je vous propose de découvrir dans cet article comment aider son collaborateur à penser solutions.

En cas de difficulté ou d’échec, le réflexe peut être de chercher un coupable interne ou externe, physique, virtuel ou conceptuel.


Les grands faux 😉 coupables que j’ai rencontrés dans ma carrière professionnelle :

  • La direction qui ne comprend rien à l’opérationnel, qui ne donne pas de visibilité sur la stratégie, qui change de plan d’actions trop souvent, qui donne des directives floues, etc.

  • L’organisation qui complexifie, silote, isole, etc.

  • Le marketing qui ne génère pas de flux, qui fait des offres inadaptées au marché, qui ne connait pas le langage client, etc.

  • Les commerciaux qui effectuent de la vente forcée, qui n’entendent pas le besoin technique du client, etc.

  • Le service technique impossible à joindre, dans l’incapacité d’aider le client en dehors des règles, etc.

  • Les services administratifs trop lents, trop procéduriers, etc.

  • La production toujours en retard, pas assez fiable sur la qualité, etc.

  • Les RH qui ne donnent pas les bonnes formations, ne font pas les bons recrutements, etc.

  • Les collègues qui ne savent pas gérer les priorités, qui discutent trop, qui « eux » gèrent mal, qui ne respectent pas les délais, etc.

  • Les outils et les logiciels informatiques trop complexes, trop lents, inefficaces, etc.

  • Les processus ou les modes opératoires trop complexes ou chronophages.

  • Les clients qui ne comprennent rien, de mauvaise foi, qui ne tiennent pas leurs engagements, etc.

  • Les fournisseurs qui ne respectent pas les délais, qui n’assurent pas le niveau de qualité attendu, etc.

  • Le manque de moyens

  • Le temps, « pas assez de temps pour … » 😊


Le coupable est rarement la personne elle-même, l’analyse est ainsi effectuée comme si les résultats et la personne étaient totalement dissociés.

Cependant, il arrive que certains collaborateurs, par manque de confiance en eux, se désignent comme grands coupables.


Tourné vers le passé, que jusqu’à preuve du contraire nous ne pouvons pas changer, ce réflexe de recherche de coupable est inefficace, passif et déresponsabilisant.

En effet, une fois le coupable désigné, il est difficile d’agir, celui-ci étant en dehors de son champ de responsabilité, dépendant des autres ou d’un budget. Faire un constat d’impuissance en cherchant un coupable extérieur à son champ d’actions est donc démobilisant.


Mes propos ne consistent pas à dire qu’il faut occulter les dysfonctionnements dans une entreprise, mais qu’il est plus utile de chercher des solutions pour résoudre ces dysfonctionnements au lieu de rechercher un coupable pour expliquer ces sous performances.


L’entretien professionnel a pour objectif de mobiliser, motiver et clarifier les objectifs. Le rôle du manager, au-delà de la motivation, est d’engager son collaborateur à la performance tout en préservant son bien-être.


Ma conviction est que la posture du manager et sa capacité à chercher des solutions feront toute la différence. Aider son collaborateur à penser SOLUTIONS, en ayant confiance dans son potentiel, dans sa capacité à changer et innover, augmente fortement la probabilité qu’il réussisse la période suivante.


Comment aider son collaborateur à penser solutions ?

Lors du bilan de la période écoulée, sur les réalisations en lien avec ses objectifs, si votre collaborateur est en mode recherche de coupable :


  • Montrer votre intérêt : l’écouter, le comprendre : comprendre ce n’est ni accepter (la désignation du coupable), ni critiquer (son attitude, ou son analyse), c’est lui montrer votre prise en compte du dysfonctionnement ou de ses difficultés. L’objectif est bien de montrer que vous pouvez être ouvert aux critiques sur l’entreprise, l’organisation ou vous-mêmes.

Exemple : « J’entends que la non disponibilité du service technique complique l’étude de tes dossiers. Je m’engage à te donner de la visibilité sur leur délai de traitement. Dans ce contexte, comment peux-tu gérer le client ? »

Plus que d’accepter « t’as raison, ce service c’est n’importe quoi » ou de critiquer « mais bien sûr, c’est la faute des autres ! »


  • Lui demander d’évaluer l’impact direct de « chaque coupable » sur son résultat. L’objectif est de permettre à votre collaborateur d’ouvrir son analyse : en effet, une seule cause n’explique pas un ensemble de résultats. L’analyse est plus complexe. Cela permet également de défocaliser ou relativiser.

Exemple : « Quel est l’impact de « coupable » sur ton résultat ? Quels autres facteurs peuvent l'expliquer ?"

une question originale et personnelle pour dédramatiser « Finalement, c’est grave combien, sur une échelle de 1 à 10, 10 étant la mort ? »


  • Ramener l’échange sur des faits pour sortir des opinions (avis) et sentiments (émotions).Les faits ne sont ni subjectifs, ni discutables, au contraire des opinions qui, elles, sont subjectives et discutables ou des sentiments qui sont subjectifs mais non discutables. Votre collaborateur a le droit d’être en colère ou triste d’une situation. En revanche, s’il trouve une situation inadmissible, c’est son avis. Débattre sur les opinions et les sentiments est stérile et ne fait pas avancer la discussion, ramener l’échange sur des faits est bien plus productif.


Exemple : « Quand tu dis que ton logiciel est nul, peux-tu me préciser quelles difficultés tu rencontres, depuis combien de temps, etc. ? »


  • Questionner sur sa part de responsabilité dans les résultats en l’aidant à identifier ses points forts et ses axes d’améliorations. L’idée est bien de responsabiliser votre collaborateur sur son champ d’actions direct.

Exemple : « Quelles sont les compétences que tu as utilisées pour cette réussite ? Quelles compétences t’ont manqué pour… ? »


  • Chercher ensemble des solutions pour réussir la période suivante. L’idée est de questionner en mode recherche de solutions pour agir positivement sur les résultats à venir.

Exemple : « Qu’est ce qui te manque pour … ? » « pour réussir x, il serait nécessaire de quoi faire ? »


Faites la différence en engageant vos collaborateurs à la performance.



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Sylvie ESPOSITO

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