Comment le style de management influence-t-il la performance et aide au développement de l'équipe?

Au cours de ma carrière, j’ai souvent pu expérimenter* un lien étroit entre style de management et performance. En effet, la façon de manager génère un certain type d’équipe qui, elle-même, génère plus ou moins de performance.

De ce fait, les difficultés de performance peuvent parfois être liées à un management inadapté, en décalage avec les besoins de l’équipe.

Comme le bébé, qui a besoin de temps pour devenir un adulte coopérant, autonome et responsable, une équipe ne devient pas performante sans passer par différents stades de développement.

L'objectif de cet article, au travers de la présentation des trois stades de développement d'une équipe (concept développé par Vincent Lenhardt), vous permettra de comprendre leur impact sur la performance.

Il est intéressant de bien comprendre, en observant les comportements de l’équipe, où elle se situe (chaque stade a sa cohérence et sa logique) et d’adapter son style de management en conséquence avec une perspective d’évolution vers le stade supérieur.

De plus, le manager est co-responsable de la performance de son équipe, il est donc intéressant pour lui de faire une introspection sur son propre style de management et comprendre à quel point il peut induire une certaine performance, ce qui peut parfois être à la base d’une décision de changement de style.

L’objectif du responsable ou du manager est ainsi de mettre en place les conditions d'une performance éthique, ce que je définis comme atteindre l’efficience dans les modes de fonctionnement de l’équipe et une performance optimale dans ses résultats, tout en favorisant l’autonomie, le bien-être et le développement de ses membres.

À chaque stade, il s’agit de repérer le stade de développement de l’équipe (observer les comportements), adapter son management ou comprendre l’impact de son style de management sur la performance (le type de manager) et mettre en place les actions permettant le passage au stade suivant.

STADE 1 : la collection d’individus

Incontournable dans un contexte de création, de changement majeur ou de conjoncture/contexte très difficile, inadapté dans les autres situations.

• Les comportements

Les membres de l’équipe se connaissent peu, agissent en sous-groupes ou s’affrontent («clans»).

Ils travaillent avec peu de synergie collective.

Peu authentiques, ils montrent le comportement qu’ils pensent être le bon (masque social fort), chacun préfère mettre en avant son travail individuel plutôt que les réalisations collectives.

La compétition prévaut.

Les membres de l’équipe peuvent taire leurs désaccords avec l’autorité et font ce qu’il leur est demandé. En cas de conflit, l’équipe fait appel au manager qui tranche.

En restant coincé dans ce stade, chacun devient expert dans son domaine mais avec un niveau d’autonomie faible.

Le sentiment d’appartenance à l’équipe et à l’organisation est faible.

La performance collective est faible, chacun restant sur une logique d’excellence individuelle.

• Le type de manager

Le type de responsable adapté à ce stade ou influençant ce stade est le manager donneur d’ordre : un manager qui connaît le « métier » de l’équipe et sait faire.

Son style de management est directif, le manager donne les instructions et fait autorité.

Il est sur le QUOI.

Son objectif ? Avancer et produire à tout prix.

Il passe du temps dans le contrôle et le développement des compétences techniques.

La valeur qui est reconnue est la technique.

• Passer au stade supérieur

Ce modèle pyramidal peut paraître réconfortant (appui sur le responsable, peu de responsabilités, le manager a le sentiment de tout contrôler), cependant, il crée une performance relative : être performant individuellement est insuffisant pour une bonne performance collective, par exemple, perte de temps ou inaptitude à gérer des problèmes complexes ou implication très faible (penser à la coupe du monde de 2010 au cours de laquelle, les joueurs sont restés dans le car !).

Si les membres de l’équipe ont envie de coopérer, alors le manager doit l’impulser et la favoriser. Il doit notamment apprendre à l’équipe à réguler pour gérer les conflits.

STADE 2 : le groupe solidaire

Phase adaptée pour une équipe déjà bien constituée qui travaille en confiance et a envie de collaborer.

• Les comportements

Les membres de l’équipe sont proches, leurs échanges sont constructifs et ils savent gérer des conflits en effectuant des compromis.

Ils sont capables de résoudre leurs problèmes directement avec la personne concernée sans faire appel au manager.

Ils passent du temps à s’écouter réciproquement, ils aiment parler au nom de l’équipe (utilisation du « nous »).

Chacun est autonome et se sent en sécurité pour prendre des initiatives.

Chacun contribue à la performance collective et le résultat de l’équipe est mis en avant. La collaboration prévaut.

En restant coincé dans ce stade, le sentiment d’appartenance à l’équipe est fort mais celui à l’organisation peut rester faible. L’équipe extrêmement soudée peut avoir des difficultés à intégrer un nouveau membre « jugé » inadapté à leur esprit, ce qui est d’autant plus dommageable si celui-ci est le nouveau manager.

• Le type de manager

Le type de responsable adapté à ce stade ou influençant ce stade est le manager ressources, un manager qui sait atteindre ses buts, il connaît le management et sait comment faire faire.

Son style de management est participatif, paternaliste ou persuasif selon son niveau d’implication.

Il est sur le COMMENT

Son objectif ? Bien faire fonctionner l’équipe dans un bon climat social.

Garant du cadre de travail, il passe du temps dans les réunions, à faire des brainstorming pour résoudre des problèmes complexes ou sur le développement de l’autonomie et des compétences comportementales.

La valeur qui est reconnue est le relationnel (coopération et communication).

• Passer au stade supérieur

La performance reste modérée car il manque à l’équipe une vision commune.

Pour une performance optimale, l’équipe et son manager doivent renoncer non seulement à leur performance individuelle mais également à la priorité donnée à la qualité de la relation dans l’équipe pour prioriser l’organisation et les buts qu’elle poursuit.

C’est le footballeur transcendé qui passe la balle en perdant sa prime individuelle pour favoriser la réussite collective et ainsi contribuer à la joie de toute une nation.

STADE 3 : l’équipe performante

Phase adaptée pour une équipe solidaire dans une organisation avec une vision porteuse de sens clairement définie.

• Les comportements

L’équipe suit une vision porteuse et partagée (la raison d’être de l’organisation, sa contribution, son impact, …).

La coopération développée au stade 2 est mise au service de cette vision commune, ainsi, chaque action est guidée par le sens.

Les membres de l’équipe s’affirment dans le respect et la considération.

Tous autonomes et authentiques, ils sont créatifs dans la résolution de problèmes complexes et capables de prendre des décisions rapidement.

Chacun connaît son rôle et la synergie d’ensemble est optimale.

Ils sont satisfaits par le résultat collectif.

La résolution de conflits peut se réguler en grand groupe.

Le sentiment d’appartenance à l’équipe mais également à l’organisation et son écologie sont forts.

• Le type de manager

Le type de responsable adapté à ce niveau ou influençant ce stade est le manager porteur de sens, le leader qui montre l’étoile à suivre, un manager qui sait définir les buts, connaît les priorités et les finalités et sait quoi faire faire.

Il est sur le POURQUOI

Son objectif ? Contribuer à la réussite de la vision.

Son style est principalement délégatif.

La valeur qui est reconnue est la cohérence, interne et externe avec l’intégration des enjeux de l’entreprise (cohérence des comportements, alignement entre les valeurs, les objectifs et les plans d’actions, cohérence des membres de l’équipe, des rôles attribués, cohérence de fonctionnement …) ; le plaisir prévaut.

Les actions du manager se résume souvent à orchestrer. Il favorise la collaboration, l’autonomie et la créativité, plus efficace de réfléchir à 10 cerveaux que tout seul !

Ce stade génère un haut niveau de performance collective et peut se passer du leader. Est-ce pour cette raison que les organisations ont des difficultés à sauter le pas ? Le manager doit totalement lâcher son égo en acceptant que la décision vienne d’ailleurs …

Par expérience, même si le dernier stade est le Graal à atteindre pour tout manager, une équipe doit bien passer par les 3 étapes pour parvenir à une performance optimale et cela prend du temps. Les retours en arrière sont fréquents (changements majeurs, nouveaux membres, contexte externe compliqué, etc.).

Il est important de bien garder en tête son objectif de croissance des Hommes et de l’organisation.

Vous pouvez impulser ce type d’organisation dans votre service même si l’organisation n’a pas « basculée », le changement arrive de n’importe où.

Il n’y a donc pas un style de management efficace ; l'efficacité repose sur la capacité à s’adapter aux niveaux d’autonomie des membres de l’équipe, à sa maturité et au contexte externe et interne de l’organisation.

Le rôle du manager est donc de développer son agilité comportementale (adaptation) tout en poursuivant une volonté d’évolution, quelque soit le contexte de l’organisation.

Si le développement de votre agilité comportementale et le bien-être de vos équipes sont des sujets d’intérêt pour vous, je serais ravie d’échanger avec vous sur votre contexte spécifique et vous faire découvrir la pertinence de méthodes éprouvées appuyées sur les neurosciences, l’analyse transactionnelle, la méthode 4Colors®, etc.

Au-delà d'une expertise terrain, c'est une véritable passion que j'ai développée pour ces sujets et que je partage avec les managers que je rencontre en formation.

Vous êtes manager ou souhaitez accéder à ce type de poste, renseignez-vous sur notre formation certifiante et développez votre employabilité.

Sentez-vous libre de réserver votre entretien découverte !

Au plaisir 😉 !

Sylvie, Happybisness

* sur la base des travaux de Vincent Lenhardt, Responsable porteur de sens, Ed. Eyrolles