Comment faire face à l'agressivité et aux incivilités clients ?

L’agressivité négative est à distinguer des réclamations, des désaccords et des incompréhensions (simples zones de tensions). La réclamation peut être perçue à ce moment-là comme une agressivité positive, le client cherchant à obtenir par cette attitude une solution gagnante à sa problématique.

En gérant cette réclamation de façon adaptée, le conflit se termine vite, c'est un bon moyen de prévenir l'agressivité et les incivilités clients et une source de progrès pour l’entreprise.

Seulement, il peut arriver que l'agressivité devienne négative, intolérable ou violente. Cela se manifeste par des attaques verbales (insultes, menaces, vocabulaire injurieux non adapté), voire des attaques physiques contre le salarié.

Le client qui commet une agression effectue une confusion entre son problème et la personne de l'entreprise qui a pour mission de l'aider. C'est un enjeu social fort pour l'entreprise de prévenir ce risque, que le contact soit en face-à-face ou au téléphone, et de donner les moyens aux chargés de clientèle de faire face quand malheureusement ce genre de situation se présente.

LES FACTEURS DÉCLENCHANTS

Sans vouloir chercher des coupables, il s’agit seulement de comprendre ce qui peut déclencher de telles attitudes. Les torts peuvent être partagés entre le collaborateur en relation avec le client, l’entreprise et le client lui-même. Les situations peuvent alors devenir complexes.

1. Du côté des chargés de clientèle

Il s'avère que certains chargés de clientèle subissent proportionnellement plus d'agressions que d'autres. Il est donc intéressant de se demander quelle est leur part de responsabilité, en dehors du champ de leur conscience, pour ainsi pouvoir les aider.

• Manque de respect : au téléphone souffler, faire du « mute » intempestif / en face-à-face lever les yeux au ciel, tordre sa bouche, couper la parole, ne pas montrer d’écoute, attribuer une étiquette à son client…

• Incapacité à créer l’alliance : le chargé de clientèle se désolidarise de l'entreprise en ne s'excusant pas ou ne montrant pas sa compréhension, il considère que ce n'est pas lui qui a commis l'erreur c'est l'autre service, collègue…

• Donneur de leçon : petite phrase accusatrice « Cous n'aviez qu'à pas signer… Vous ne regardez pas les contrats quand vous signez ? Si vous faisiez plus attention à vos affaires… »

2. Du côté de l'entreprise

Certaines entreprises, par la nature du service rendu, peuvent se trouver confrontées à plus d'incivilités que d'autres. Par exemple, dans le domaine de la téléphonie, où aujourd'hui, il est impensable pour la majorité des personnes de se retrouver sans téléphone. Les Services Clients des opérateurs téléphoniques se retrouvent de ce fait avec une part de communication conflictuelle élevée. Mais d'autres facteurs sont plus organisationnels et sources de fort stress pour les clients et les collaborateurs :

• Des temps d'attente longs pour accéder au service, un manque de ressources.

• Des scripts d'appels « robot » imposés qui donnent le sentiment au client de ne pas être écouté.

• Des promesses « marketing » non tenues, des méthodes commerciales survendant les produits ou services.

• Des modes opératoires complexes, des dossiers administratifs lourds.

• Des « dialers » d'appel infernaux : taper 3, taper 2, taper 4…

3. Du côté des clients

Le client incivil, impoli ou agresseur a bien sûr aussi sa part de responsabilité pour différentes causes.

• Enjeu important : la perte du service ou la non-qualité du produit ont un impact perçu fort par le client (ex. : pour une mutuelle, perte de la possibilité de se faire soigner ; pour une assurance, perte de la possibilité de remplacer son moyen de transport indispensable à son quotidien ; pour une banque, perte de la possibilité d'utiliser ses moyens de paiement…).

• Perception d'injustice : estimer que le service n'est pas au juste prix, avoir le sentiment de se faire voler…

• Besoin de reconnaissance disproportionné : des attentes bien supérieures aux services du produit.

• Cadre de référence : penser que l'on obtient seulement en étant agressif.

• Perception d'incompétence : porter un jugement sur les compétences du chargé de clientèle.

• Recherche du coupable : le coupable ne peut pas être le client lui-même. Au lieu de chercher une solution, le chargé de clientèle ou l'entreprise peut être un coupable idéal.

AGIR

La colère est une émotion qui peut vite dégénérer et se transformer en incivilité ou en agressivité. Ne pas intervenir lance le message que le comportement est toléré, mais cela reste très difficile dans une relation client/professionnel. La question « où est la limite du client roi ? » peut effectivement se poser.

Agir dès les premiers signaux peut être utile et limiter au plus tôt les comportements inadmissibles. Tout professionnel mérite le bien-être au travail et le respect. Nous avons souvent expliqué à nos stagiaires que malheureusement nous n'avions pas de succès pour nos formations « Toujours être un bon Client », car même si les entreprises multiplient les affichages contre les incivilités, c'est bien au chargé de clientèle d'agir et de calmer le jeu.

CONSEILS POUR FAIRE FACE A L’AGRESSIVITÉ

• Respirer en conscience pour vous permettre de rester calme et poli.

• S'ancrer. Le client parle à votre rôle, pas à vous.

• Dès que c'est possible, proposer un changement d'interlocuteur, collègue ou responsable ou appeler une personne à l'aide.

• Garder un visage impassible, « Poker face ».

• Mettre immédiatement le client en posture de recherche de solutions plutôt que recherche coupable, « de quoi avez-vous besoin ? Qu'est-ce qui permettrait de retrouver une situation calme ? ».

• Poser vos limites en utilisant le JE. « Il est difficile pour moi de travailler en entendant des insultes. J'ai besoin de courtoisie pour aider mes clients… », préférable à « Vous ne pouvez pas me parler comme ça… » (un adage pour retenir ce conseil « le TU tues »).

• Vous protégez jusqu'à l'éloignement ou appeler le 17 si la situation le nécessite.

• Après la crise, prendre une pause, respirer, se souvenir que ce n'est pas contre vous personnellement, extérioriser en parlant à son responsable et à ses collègues.

MÉTHODE POUR AGIR ISSUE DE LA COMMUNICATION NON-VIOLENTE®

La Communication Non-Violente ® (CNV) est un processus de communication élaboré par Marshall B. Rosenberg au milieu des années 1960. Il affirme que ce sont « le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d'en faire autant ».

C’est un outil de communication très utile pour la résolution de conflits et une méthode pour renforcer l’empathie, un des piliers de la méthode 4Colors®.

Plusieurs étapes sont à suivre pour appliquer la méthode :

• Observer le comportement concret qui affecte notre bien-être. Cette étape consiste à séparer observation et évaluation, il s'agit de faire un constat sans adjoindre de jugement subjectif. Écouter, laisser parler le client, retenir uniquement les faits.

• Réagir à ce comportement par un sentiment. Cette étape consiste à exprimer le sentiment du client que nous imaginons, sans en attribuer de responsabilité. Montrer votre compréhension. « Je vois que vous êtes en colère… J'entends votre colère… Je comprends que (la situation X) vous mette en colère… »

• Cerner les désirs, besoins et/ou valeurs à l'origine de ce sentiment. Il s'agit de mettre en évidence les besoins inassouvis et de faire la différence entre cause et facteur déclenchant. Si possible, apporter des facteurs explicatifs et s'excuser. Nommer sur un ton interrogatif les besoins que vous pensez être à l'origine de ce sentiment. « Parce que vous avez de… ? Parce que vous aimeriez… ? »

• Demander ou proposer des actions concrètes qui permettront de sortir de la situation. Il s'agit d'inviter l'autre à la recherche de solutions, à valider son accord.

"Faire face à l'incivilité et aux agressivités" dans Boussuat Brigitte, Esposito Sylvie, Étesse Georges, Objectif Satisfaction Client - Attitudes et techniques pour enchanter ses clients, Éditions DUNOD, 2020, pp 144-149